Philip Moyersoen (MOPurbandesign): “Grote projecten zijn wél nog mogelijk”

[caption id=”” align=”alignnone” width=”2500.0”] Philip Moyersoen & Griet Juwet van MOPurbandesign[/caption]

We bevinden ons midden in een tijdsgewricht waarin grote stadontwikkelingsprojecten steeds weer lijken te verzanden. Dossiers zoals de Oosterweelverbinding en Uplace, of ze nu wenselijk zijn of niet, verplichten ons minstens om na te denken over hoe we een denkkader kunnen creëren waarin we toch nog in staat zijn überhaupt iets te doen op het vlak van stadsvernieuwing. “Grote werven zijn wél nog mogelijk”, stelt Philip Moyersoen van  MOPurbandesign. “Alleen moet de aanpak helemaal anders.”

Philip Moyersoen ( MOPurbandesign) deed gedurende vijf jaar heel wat ervaring op bij Barcelona Regional, de stadsontwikkelingsmaatschappij van de Catalaanse hoofdstad. Nadien was Moyersoen gedurende 1 jaar voor BAM de projectleider van de Oosterweelverbinding.  Het werd een jaar dat hem anders deed nadenken over stedelijke en infrastructurele ontwikkelingen . Beide ervaringen hebben hem en MOPurbandesign gebracht tot de ontwikkeling van een methodologie waarin ecosystemisch denken en dialoog centraal staan. Het is een methodologie die wél tot resultaat kan leiden, één waar dialoog en ‘capacity building’ centraal staan. “Er leeft een sterk gevoel dat er niets meer kan. Dat is de reden waarom wij met Mopurbandesign een platform for urban and infrastructural innovation hebben opgericht. We ontwikkelen een methodologie die toelaat om toch weer projecten te ontwikkelen.” Geen reden om toe te geven aan een zogenaamde long decline.

Impasse

Maar hoe zijn we in de huidige impasse beland? “Alle grote werven in België dateren van de jaren ’50-‘73”, aldus Moyersoen. “De grote autostrades werden allemaal in die periode aangelegd. Na die periode viel het niet allemaal stil, al werd het steeds moeilijker om grootschalige infrastructuurprojecten gerealiseerd te krijgen. Wat we vaststellen is dat in die periode ’50-’73 de visie van de overheid tamelijk goed overeenkwam met die van de bevolking. Bovendien waren er meer middelen. Er was een algemeen bewustzijn rond bepaalde noden op het vlak van mobiliteit en die gedeelde visie kon worden omgezet in energie. Capacity building kwam vlot tot stand.”

[caption id=”” align=”alignnone” width=”2048.0”] De E40, toen…[/caption]

“Daarop volgde een periode met minder grote infrastructuurwerken. Steden voerden wel projecten uit in eigen beheer, zoals stadsvernieuwingsprojecten met een erg sociale inslag maar de echt grote infrastructuurwerken kwamen minder snel tot stand. Dat had een belangrijke nevenwerking_ op het vlak van de praktijkervaring zorgde dit voor een hiaat. Op de universiteiten werd wel ‘urban development’ onderwezen maar de theorie stond te ver van de praktijk, te ver van de reële economische factoren.”

Gedeelde visie

Maar er is een hardnekkiger probleem_ overheid en bevolking komen vandaag niet meer tot een gedeelde visie. “We krijgen de maatschappij niet meer overtuigd en er is een gebrek aan financiële middelen – twee zaken die elkaar versterken.” Als die middelen dan van privé-investeerders moeten komen, heeft de overheid wel een heel belangrijke rol als facilitator en moderator. Die overheid laat het volgens Moyersoen echter te vaak afweten.
“Het Brownfieldconvenant van de Vlaamse overheid legt geen duidelijke krijtlijnen vast waarbinnen investeerders mogen opereren. Het resultaat is dat je projecten krijgt van privé-investeerders die zuiver financieel van oorsprong zijn. Dit is mee te wijten aan het gebrek aan duidelijke en marktconforme voorschriften vanwege de overheid. Het beleid dat enkel zegt_ ‘we hebben hier een vuile plek, investeerder doe daar maar wat mee’ is gedoemd te falen. Nee, dat moet gebeuren binnen een heel goed afgelijnd kader of je riskeert een impasse. De overheid moet investeren in visie en heldere krijtlijnen, afgetoetst aan economische realiteit en aan de noden en draagkracht van de omgeving, en op die manier win-winsituaties creëren samen met de private sector.”

Uplace: iedereen verliezer

[caption id=”” align=”alignnone” width=”1920.0”] uplace, inplanting[/caption]

Uplace is daar een treffend voorbeeld van. “Uplace is een project op een strategische schaal en locatie. Zeker op die plek is er nood aan een duidelijke visie afgetoetst op verschillende vlakken_ mobiliteit, openbaar vervoer, fijn stof, stadsversterking… De overheid moet dat kader creëren, van de private investeerder alleen kan je dit niet verwachten. De investeerder weet wat zal werken, en wat financieel kan renderen, dat is ook zijn taak”, aldus Philip Moyersoen. “Voor dit project zijn al tientallen miljoenen gespendeerd zonder dat er één steen is gelegd. Investeerders gaan zich dus sneller afkeren want de risico’s op verzanden worden te groot. Daarom ook het belang van een vertrouwensrelatie_ de overheid moet ook van bij het begin haar verantwoordelijkheid opnemen en zorgen dat een project dat kan gerealiseerd worden ook daadwerkelijk draagvlak heeft op alle niveaus, zodat er geen risico bestaat op grote vertraging of zelfs afblazen van het project. Het spijtige is dat iedereen verliezer lijkt in het huidige verhaal.

Nog een probleem_ gebrek aan actieve betrokkenheid

Dat één stakeholder om de één of andere reden geen rol van betekenis wenst te spelen, is ook problematisch. Philip Moyersoen stelde dit vast bij de Oosterweelverbinding. “Het is belangrijk voor een stad om zelf een duidelijke visie te ontwikkelen en mee de contouren te bepalen waarbinnen het project het best gerealiseerd kan worden, omdat het zo’n grote impact heeft op stedelijke kwaliteit en functioneren. Net als je bij een private investeerder ook zou doen.  Nochtans was de actieve visievorming van de stad rond dit project gedurende een lange periode beperkt.” Terwijl die actieve betrokkenheid een conditio sine qua non is voor een evenwichtig project dat zowel de mobiliteit op Vlaams niveau verbetert, als de stad Antwerpen versterkt in haar structuur. “De toetsing van de verschillende ambitieniveau’s wordt dan een constante doorheen de continue gesprekken tussen stakeholders.”

Inspiratie: Forum 2004 in Barcelona

Wat hier niet meer schijnt te lukken, daar slaagde Barcelona wonderwel in. Wat is het geheim? Philip Moyersoen werkte actief mee aan de ontwikkeling van Forum 2004 in Barcelona, een project dat hem blijft inspireren zowel qua aanpak als op het vlak van het ontwikkelen van een gemeenschappelijke visie.

[caption id=”” align=”alignnone” width=”1200.0”] Barcelona Forum 2004[/caption]

“In Barcelona is met Forum 2004 een heel stadsdeel helemaal vernieuwd. Het is een project van 3,2 miljard euro met meer dan 50% private investeringen.” Ze vonden daar dus een oplossing voor de twee eerder genoemde problemen_ geen steun van de bevolking en geen centen. Hoe? “De methodologie van de plantrekkerij”, lacht Philip Moyersoen die zelf meewerkte aan Forum 2004. “Vanuit de schaarste – geen gedeelde visie met de bevolking én gebrek aan financiële middelen – is de stad Barcelona een nauwe samenwerking aangegaan met de private sector, geschraagd op duidelijke ambities én condities en gebaseerd op shared value_ waardecreatie voor alle betrokken partijen.”

Fundamentele draagvlakvorming als noodzakelijke voorwaarde

“Er is ook heel veel tijd uitgetrokken om de verschillende visies – van de bevolking in de betrokken wijken, drukkingsgroepen, en andere stakeholders — met elkaar te gaan verbinden. De weerstand die er was, werd niet onder de mat geveegd maar erkend als legitiem. Er werden tal van dialogen opgezet. Je mag hier ook spreken van het belang van storytelling_ je moet het verhaal vertellen over wat je ambitie is maar dat moet een authentiek verhaal zijn, dat voldoende open en transparant is om er andere verhalen in mee te nemen.”
“Ook in Barcelona zaten initieel niet alle overheden en stakeholders op dezelfde lijn. De stad heeft toen besloten samen met UNESCO een groot event op te zetten rond 3 pijlers_ duurzaamheid, diversiteit en wereldvrede. Zo is de stad er in geslaagd de focus te verleggen van de tegengestelde politieke ambities en periodes naar een positieve sfeer rond zingeving met een gemeenschappelijke deadline. Op die manier is een enorme inhaalbeweging gerealiseerd en werd weer veel meer mogelijk. Er ontstond een geloof dat er iets kon en mocht gebeuren om werk te maken van ingrijpende stadsvernieuwing. Dit ondanks het feit dat maar liefst 13 overheden en overheidsbedrijven bij Forum 2004 betrokken waren, elk met hun eigen agenda’s. De tactiek met UNESCO bouwde eigenlijk verder op een gelijkaardige aanpak met de Olympische Spelen in 1992.”

Werken in een ecosysteem

“Ook het  ecosystemisch werken is voor Barcelona een basisprincipe geworden. Het betekent dat je alle aspecten van een project bij het begin meeneemt. Op het eerste zicht lijk je hierdoor meer tijd nodig te hebben, maar de kost in de haalbaarheidsfase daalt, zo kan bijvoorbeeld ook de looptijd van die studies worden ingekort. Ook in termen van sociale impact zal je beter scoren en gaat het draagvlak omhoog.” Door van bij het begin alle belangrijke dimensies van een project te analyseren kom je later niet voor verrassingen te staan.

Masterplan van deelprojecten

“We moeten af van een alles-of-niets-denken. Dat betekent dat we leren aanvaarden dat misschien slechts 70% van een project wordt gerealiseerd. Dat was ook zo met Forum 2004 in Barcelona, waarbij bepaalde deelprojecten niet gerealiseerd waren in 2004, bijvoorbeeld de Aquatische zoo. Die kwam er niet, er was geen steun voor. Maar dat is perfect aanvaardbaar als je ziet wat er wél allemaal is uitgevoerd. Er is bovendien een fenomeen waarbij de stad zichzelf ook heruitvindt, er zijn voldoende elementen van spontaneïteit in een vitale stad die maken dat mensen, groepen, organisaties, bedrijven zelf spontaan initiatieven nemen die de stad vooruit helpen.”

“Een Masterplan wordt zo een som van mogelijke deelprojecten die samen een groter verhaal vertellen maar afzonderlijk gerealiseerd kunnen worden. Een handige metafoor is die van een boek, opgebouwd uit verschillende hoofdstukken die je los van elkaar kan lezen, of waarvan je er één kan weglaten zonder het hele verhaal te laten inboeten aan waarde.”

“Elk groot project wordt best opgedeeld in deelprojecten. Vertrekkend vanuit een masterplan worden clusters geïdentificeerd en die monden uit in deelprojecten. Als je dat vertaalt naar de Oosterweelverbinding kom je uit bij de vaststelling dat je misschien de situatie toch al verbetert door een deel of een ontbrekende schakel heraan te leggen. Dat is minder dan werd vooropgesteld en niet de ultieme oplossing. Maar het is misschien betaalbaar, beheersbaar en wél een duidelijke stap vooruit. Als de grote projecten in een alles-of-niets logica blijven opgesloten dan kan je spreken van megalomanie, het zijn wat wij noemen aberrante projecten. Misschien heb je in Antwerpen een deel Ringland en een deel Oosterweel nodig en vormen ze samen wel de oplossing.”

[caption id=”” align=”alignnone” width=”1546.0”] De “aberrante” Oosterweelverbinding[/caption]

Techniciteit en strategische visievorming gaan samen

“Te vaak wordt een probleem mono-functioneel bekeken. Een voorbeeld is de Kennedytunnel_ met voorsprong de gevaarlijkste in ons land. Wat zeggen de verkeersinstituten_ ‘de snelheid in die tunnels verlagen, geeft geen betere resultaten op het vlak van de doorstroming’. Het lijkt bijna of alles wordt opgehangen aan de doorstroming maar er gaat intussen geen week voorbij zonder ongeval of incident in die tunnel. Zou het dan toch niet kunnen dat ook veiligheid naast doorstroming moet meespelen in de keuze van de snelheidslimiet? Het lijkt zo evident maar toch blijft het uit. De openheid voor een systeembenadering zal ons helpen om betere oplossingen te bedenken. En als dat betekent dat je omwille van contextuele, financiële of andere redenen een rijvak minder kan aanleggen, zoals soms gebeurt in sommige tunnels in Parijs, kan dat zelfs tot betere projecten leiden. Een overheid moet sneller durven zeggen_ we stellen zoveel ruimte en zoveel geld  ter beschikking, niet meer maar ook niet minder.”

Leren van IBA Parkstad (Heerlen)

“We kunnen ook leren van de stadsregio Heerlen, de vroegere mijnstreek in Nederlands Limburg. Die stad zat met het probleem van een bevolkingskrimp. Het gaat om een indrukwekkende krimp van zo’n 20%. Gedurende 10 jaar werd met klassieke ontwikkelingsprojecten geprobeerd om het probleem aan te pakken, maar dat heeft gefaald.”

“Dus moest het anders. Heerlen koos voor een IBA-aanpak. Een IBA, of Internationale Bauaustellung, is een Duits systeem voor regionale planning dat helpt om te gaan met nieuwe sociale, culturele en ecologische impulsen voor een bepaalde streek waar een hoge nood is aan transformatie. Daarbij wordt met een grote expositie en wedstrijden gewerkt waarbij ondersteuning wordt geboden aan allerlei projecten die een regionale impact kunnen hebben. Door te werken met een duidelijke deadline ontstaat een  sterke dynamiek die leidt tot concrete actie. Daarbij wordt een community gecreëerd van geïnteresseerde stakeholders die met een concreet idee of project kunnen bijdragen aan het IBA-verhaal. Dat gaat van de geëngageerde industrieel tot de student met een straf idee, over de regio of provincie tot een grote organisatie die er actief is, van de sociale ondernemer tot de artiest. Zo ontstaan nieuwe synergieën tussen zij die ideeën hebben en zij die de financiële middelen hebben. Dat leidt tot een sneeuwbaleffect dat één stakeholder alleen niet kan tegenhouden.”

[caption id=”” align=”alignnone” width=”800.0”] IBA Parkstad Heerlen[/caption]

“Heerlen schoof haar sterktes vooruit en definieerde drie thema’s om rond te werken_ recycle stad, energiestad, flexibele stad. De regionale overheid begon een rol van facilitator te spelen om projecten te lanceren en stimuleren die pasten in die thema’s. Er werd een traject van 10 jaar uitgestippeld. De eerste stap ging over het creëren van een draagvlak voor de verandering, ook als financiële uitdaging. Een investering wordt niet gezien als eindresultaat maar als een hefboom_ elke euro die wordt ingezet moet er bij wijze van spreken meerdere opbrengen door de grote impact van een concreet project. De tweede stap was het uitschrijven van wedstrijden om goede ideeën en allerlei actoren aan te trekken. Daarop volgt een fase waarbij de winnaars het IBA-label krijgen, en dus ondersteuning om hun project te realiseren. Dat kan financiële ondersteuning zijn, maar evengoed expertise. Het gaat er gewoon om dat ideeën kunnen uitgroeien tot realiseerbare projecten. Het laatste jaar wordt een expo-jaar: alle projecten worden tentoongesteld waardoor de betrokkenheid nog breder wordt gemaakt. In zo’n proces staan transparantie, participatie en dynamiek centraal. Dat is een innovatief ruimtelijk transformatieproces bij uitstek.”

Wanneer een Vlaamse IBA?

In Nederland wordt er ook over gedacht om een dergelijk IBA-proces in te zetten bij het omgaan met complexe maatschappelijke uitdagingen, zoals de klimaatverandering. Dat illustreert dat het een methode is die omkan met complexe maatschappelijke uitdagingen. Het lijkt misschien evident maar het is belangrijk genoeg sterke partners te laten samenwerken, zelfs al hebben die elk hun eigen perspectief en belang. Als je met alle stakeholders echt rond de tafel gaat zitten, wordt steevast inhoudelijk gewerkt en dat leidt tot resultaten. Dat is de kracht van het IBA-proces: het genereert dynamiek en geeft een antwoord op hedendaagse uitdagingen_ het creëren van nieuwe drive, als motor voor de economie en voor maatschappelijke ontwikkeling. Een methode die toelaat samen een sterk verhaal te bouwen. Dat kan ook in Vlaanderen een manier van werken zijn die tot creatieve en gedragen resultaten leidt.”