Wat een manager kan leren van een zeester?

Hoe kan een organisatie zich best aanpassen aan de netwerksamenleving? De zeester toont de weg.

Er is geen ontkomen aan. De digitale revolutie waarin we ons bevinden brengt een omwenteling te weeg op vlak van hoe we ons organiseren. Het internet geeft namelijk vorm aan wereldwijde netwerken en communities die niet langer plaatsgebonden zijn. Dit zet ons oude organisatiemodel – hiërarchisch, piramidevormig en centraal aangestuurd – op zijn kop. De tijd en bureaucratie die nodig zijn om essentiële informatie van de basis naar de top te brengen staan snel en efficiënt handelen in de weg waardoor dergelijke organisaties vaak achter de feiten aanhollen. Maar hoe kan een organisatie zich dan best aanpassen aan de netwerksamenleving?

Eén mogelijkheid is om een decentraal aansturingsmechanisme te ontwikkelen, net zoals een zeester. Een zeester heeft in tegenstelling tot de meeste andere organismen een decentraal zenuwstelsel. Als een zeester een arm verliest, groeit deze gewoon weer aan. En nog beter, de arm zelf beschikt over het regeneratief vermogen om tot een volwaardige zeester uit te groeien. 5 – 1 wordt dus 10! Wat is hier dan de clue? 

In een top down organisatie wordt de missie vaak opgelegd van de top uit en dienen werknemers instructies en richtlijnen te volgen in een stijl van command & control. In een zeestermodel wordt de missie in co-creatie ontwikkeld waardoor ze deel uitmaakt van het DNA van elke arm. In andere woorden, de missie wordt een gedeelde ideologie en binnenkamers besluitvorming maakt plaats voor transparantie. Hierdoor ontstaat er intern meer samenwerking en vertrouwen waardoor het adaptief vermogen stijgt om om te gaan met emergentie, serendipiteit en ambiguïteit. Een zeestermodel draait dus op meervoudig leiderschap – zoals in een jazzband — waarbij de leiders eerder een rol van katalysator spelen. Ze empoweren, verbinden en geven autonomie aan de werknemers. Organisatorisch is een zeestermodel ook veel simpeler. Uitgebreide bureaucratie en regels zijn hier overbodig omdat de gedeelde ideologie handvaten biedt voor zelfsturing. Gedeelde normen en principes zijn voldoende richtinggevend en bieden ruimte voor veel meer creativiteit. Hierdoor is een dergelijk organisatiemodel veel meer flexibel en veerkrachtig om met de dynamiek van verandering om te gaan. 

Coverfoto: Bob Peterson (Flickr)